Для определенных секторов розницы Интернет станет про­ клятием. Сократится число туристических фирм, страховых агентов, фондовых брокеров, продавцов автомобилей, книж­ных и музыкальных магазинов. Сегодня потребители могут заказать через Интернет крупногабаритные бытовые прибо­ры, мебель, продукты на дом и даже автомобили. Компании, продающие розничные товары через магазины, уже понесли убытки в связи с растущим числом заказов по каталогам, которые неизбежно приобретут еще большую популярность по мере распространения покупок через Интернет. Менедже­ры магазинов должны работать над тем, чтобы сделать свои торговые площади более привлекательными для покупателей. Вместо простого размещения товаров им нужно найти спо­собы наиболее качественного удовлетворения потребностей посетителей.

Я аплодирую супермаркетам, которые занялись предостав­лением банковских услуг и обслуживанием кредитных кар­точек. В магазинах таких сетей люди делают значительную долю покупок, и поэтому предложение банковских услуг является чрезвычайно удобным для потребителей. Несомнен­но, крупные розничные продавцы должны быть оборудова­ны банкоматами, но кроме того, они должны быть готовы предоставить кредит. Оказание розничными сетями банков­ских услуг гораздо более обоснованно, чем розничная деятель­ность самих банков. Я предполагаю, что компания Wal-Mart станет крупным банком и весьма успешным.

У небольших розничных торговцев есть два варианта раз­вития. Во-первых, узкая специализация, то есть работа с тща­тельно выбранным ассортиментом в интересах конкретной категории потребителей. Во-вторых, налаживание тесных взаи­моотношений со своими клиентами. Мелкий розничный про­давец не может конкурировать по цене товаров или издерж­кам с крупными сетями, такими как Wal-Mart. Но мелкий торговец может превзойти Wal-Mart в уровне понимания сво­их клиентов и умении предвосхищать их потребности.

Ключом к успешному стратегическому маркетингу явля­ются фокусирование, позиционирование и дифференциация. Ком­пания должна тщательно определить свой целевой рынок, позиционировать товар на основе уникальности его преиму­ществ и дифференцировать свои предложения и услуги так, чтобы конкурентам было трудно их скопировать.

Выходя на развивающиеся рынки, многонациональные корпорации предназначали свои торговые марки в основном потребителям со средним и высоким уровнями дохода. На начальном этапе они добились успеха, поскольку их товары были лучше и пользовались большей популярностью по срав­нению с продукцией местных производителей. Немногие из них подумали о выпуске низкозатратных брендов для массо­вого рынка. Был момент, когда Индия чуть было не приня­ла закон, требующий от многонациональных компаний, вы­ водящих на рынок дорогостоящие торговые марки, предла­гать также и менее дорогие бренды, рассчитанные на массо­вую потребительскую аудиторию. Как мне представляется, многонациональные корпорации упустили хорошую возмож­ность, не подумав о предложении низкозатратных брендов для массового потребителя в развивающихся странах. Эта потребность была восполнена местными компаниями — не­ которые из них значительно опередили многонациональных конкурентов, производя товары массового спроса, отлича­ющиеся высокой потребительской ценностью.

Самую большую угрозу для национальных и глобальных брендов представляют розничные сети. Я допускаю, что при­дет время, когда половина продуктового ассортимента су­пермаркетов будет представлена их собственными брендами.